原価・業績管理データベースの構築 
 
「原価・業績管理データベース」とは、お客様ご使用の生産管理システムで作成されるデータを基礎データとして原価計算を行い、製品別の実績原価、売上、損益などの金額データを蓄積、活用するしくみです。

中小製造業の場合、原価、業績情報の作成は、Excelを駆使して行われているケースが多いようです。
Excelでは、
・毎月の原価、業績情報の作成に手間がかかる（前月の結果が月末にでる）
・データの活用（例えば、製品Aの過去3年間の売上、損益のトレンドを表示）がやりにくい
などの問題があります。

「原価・業績管理データベース」は、これらの問題を解決します。

このしくみの活用で、
・金額データに基づく、正しい経営判断、改善アクション
・それができる人を増やす
を図ります。
原価、業績情報に基づく、正しい経営判断につき例を示します。

先ず、予定原価計算により、各製品の標準原価を算定します。
予定原価計算とは、その製品が1個あたりいくらで製造できるかをBOM（Bill Of Materials：部品表）を基礎データとして、製品を製造する前に算出する計算です。
この図では、標準原価（見積原価）を参考に売価を決定するとしています。

次に、製品の実績原価（実際原価）を算出します。
実績原価は、月次の購入、入出庫、実績工数、製造費などの実績データを基礎データとして計算します。
実績原価計算には、単に実績原価を計算する方法と、計算のしくみに標準原価を組み込み、原価差額を算出する（その差額を原価低減活動に活用する）方法があります。

上の図は、XXXX年XX月度の実績データが、
・材料の購入数が2個、製造工程1の製造数が2個、製造工程2の製造数が2個であった
・材料の購入単価は、標準原価と同じであった（100円×2個＝200円）
・製造工程1の加工費は、標準原価と同じであった（15円×2個＝30円）
・製造工程2の加工費は、標準原価と同じであった（5円×2個＝10円）
とした場合の、実績原価計算の結果です。
これは、会社の1ヶ月のお金の流れを表しています。

次に、実績原価計算の結果情報と売上情報（売価：150円×売上数：2個＝300円）から、業績情報を作成します。
売上原価は、240円（製品倉庫からのアウトプットを売上原価としています）なので、売上高－売上原価で利益が60円となります。
実際の計算では、ここから「販売費及び一般管理費」を差し引いて利益を計算しますが、この図では省略しています。

月末の在庫は、実績原価計算の結果で算出されています。
（材料倉庫の残高：100円＋製造工程1の残高：0円＋中間品倉庫の残高：115円＋製造工程2の残高：0円＋製品倉庫の残高：120円＝335円）

当月末在庫－前月末在庫で、当月の在庫増（減）を求めます。（増えた場合はプラス、減った場合はマイナスで表記）
（この図では、在庫増（減）は、0円になっています）

利益から、在庫増（減）を引くと、当月のキャッシュフローが求められます。
キャッシュフローとは、先月と比較して、今月のお金が増えたか、もしくは減ったか、その金額を表します。

キャッシュフローの計算は、非出金科目金額（減価償却費などお金がでていかない費用）を足す必要がありますがこの図では、省略しています。
設備購入などによるキャッシュフロー、お金の借入、返済などによるキャッシュフローも省略しています。

上記の原価、業績情報は、JIT（Just In Time：必要なときに必要なだけ→売上数＝製造数＝購入数の状態）型の製造を行った場合を表しています。

これに対して、非JIT型の製造を行った場合を考えます。

例えば、材料はまとめて買えば安くなる（購入単価が値引きされる）との考えから、まとめて10個、購入したとします。
実際、10%値引きされととします。（100円×10個×0.9＝900円）

また、製造においても、まとめてつくれば効率がいいとの考えから、製造工程1では8個、製造工程2では6個、製造したとします。
これにより加工費も5%低減できたとします。（製造工程1：15円×8個×0.95=114円　製造工程2：5円×6個×.95=29円）

このように製造すると、原価（台当り原価）は、確かに安く計算されるので、利益もJIT型に比べて、改善されます。
（JIT型の利益：60円、非JIT型の利益：82円）

一方で、在庫増（減）は、JIT型が0円なのに対し、非JIT型は、825円の在庫増となっています。
利益-在庫増（減）によるキャッシュフローは、JIT型が60円なのに対し、非JIT型が△743円です。

この原価、業績情報をどう見るか。
台当り原価、及び利益が改善されていることから非JIT型を良しとするか。
キャッシュフローを重視して、非JIT型は、業績の悪化とし、JIT型を良しとするか。

当然これは、キャッシュフローを重視するJIT型を志向すべきと判断されます。
但し、ここで台当り原価、及び利益の改善は重視しなくても良いのかとの疑問、反論が予測されます。
もちろんそんなことはありません。

キャッシュフローは、利益-在庫（増）ですから、利益が増えれば当然キャッシュフローも良くなります。
では、どうやって利益を増やすか、それば
・設計時点の台当り原価を下げる（この図では、標準原価を下げる）
・売価を上げる
・売上数を増やす
ということになります。

製造活動は、あくまでもJIT型を志向し、増えた売上数に合わせて製造、購入を行います。

先に示した考え方を指標として表したのが「利益ポテンシャル」です。
「利益ポテンシャル」とは利益（キャッシュ）を生み出す力（潜在力）という意味です。

利益ポテンシャル指標は、利益率×回転率で求めます。
図で表すと上記の「利益率×回転率マトリックス」になります。

会社は、マーケティング、設計などの取り組みにより、利益率の高い製品を創ります。
購買、生産技術、生産管理、製造などの部門は、JITを目指し在庫回転率を向上します。

これらのレベルを上げ（利益率を上げ、回転率を上げ）、利益ポテンシャル指標の向上を目指します。
「利益率×回転率マトリックス」の図で言えば、値が右上のゾーンに移動します。
これは、利益（キャッシュ）を生み出す力が蓄えられたことを表します。
この状態で売上を増やせば、利益（キャッシュ）が得られるというわけです。

例えば、これを事業（製品グループ）別に作成すれば、改善の方向性が一目でわかります。
トレンド（時系列の推移）として表せば、進化の軌跡が見える化できます。

　　※利益ポテンシャル指標（利益率×回転率マトリックス）のサンプル。
　　　丸の大きさは売上の大きさを表します。
　　　この例では、青の事業（製品グループ）が最も会社業績に貢献しています。
   

正しい経営判断を支援する原価、業績情報の見方は、これだけではありませんが、弊社はこれを最も重要な見方であると考えています。
   

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